A tỉnh giấc vì tiếng một chiếc xe rú ga ngoài đường, vừa lúc chiếc đồng hồ báo thức kêu inh ỏi. Anh ngồi dậy, cảm giác đầu nhức kinh khủng. Tối qua sau khi tụ tập với đồng nghiệp về, anh mệt quá nên cứ thế đi ngủ mà quên gỡ bỏ mặt nạ. Cũng may hôm nay là thứ Bảy không phải đi làm, nếu không lại phải tiếp tục đeo cái mặt nạ này chán lắm. A gỡ mặt nạ ra và đi đánh răng, anh hơi giật mình khi nhìn thấy cái mặt thật của mình trong gương. Mấy hôm nay công việc bận rộn nên anh phải đeo mặt nạ thường xuyên, anh nghĩ không khéo mình lại quên mất cảm giác của bộ mặt thật.

Trong gương mặt anh hơi lờ đờ, không hẳn là mệt mà cũng không hẳn là già. Anh xoa mặt nhiều lần để tìm cái cảm giác tiếp xúc quen thuộc. Anh vỗ vỗ hai má, hai tay nắm lấy hai bên gò má kéo ra ép vào mấy bận.

Không biết từ lúc nào, mặt nạ đã trở nên một phần quen thuộc của sinh hoạt xã hội hiện đại. Hình như mặt nạ được phát minh ra ở Trung Quốc do nhu cầu giao tiếp xã hội ở nước này rất phù hợp với việc sử dụng mặt nạ. Quan hệ giữa hai người Trung Quốc thường được xác định dựa trên tương quan địa vị xã hội của đôi bên, phương thức giao tiếp cụ thể lại được điều chỉnh tùy theo trạng thái cân bằng hay mất cân bằng của mối quan hệ này. Người Trung Quốc vì vậy chỉ cần chọn mua một cái mặt nạ phù hợp với địa vị xã hội của mình là có thể yên tâm về hành vi xã giao hằng ngày của mình.

Lúc ban đầu mới được sáng chế, cái mặt nạ còn rất đơn giản, chỉ có vài chức năng như nói dối vô hại hay mỉm cười. Tuy nhiên, vì chỉ có một số rất ít người Trung Quốc là không biết giả vờ cười dù trong bụng rất ghét, hay không biết nói những câu như: hôm nay chị mặc bộ váy này đẹp quá, anh thật thú vị, hay chỉ có giám đốc nhìn xa trông rộng mới có thể nghĩ ra được ý tưởng ấy, nên thị trường mặt nạ rất èo ọt. Người nước ngoài ở Trung Quốc tuy rất cần mặt nạ nhưng vì đeo không quen, đa phần nghĩ là sẽ chẳng ở lại bao lâu cho nên cũng không thấy cần phải cố gắng quen đi.

Từ lúc A để dành đủ tiền mua được cái mặt nạ này, anh giảm hẳn nhiều phiền phức không đáng có. Tính A không quen giao tiếp nên anh hay có những phản ứng không phù hợp khiến nhiều lúc làm mọi người xung quanh rất khó xử. Có một lần giám đốc kể chuyện cười, cả phòng làm việc đều cười nghiêng ngả, duy chỉ có anh là không làm sao cười được. Một lần khác trước khi giám đốc bắt đầu mở miệng, anh đã chuẩn bị tinh thần là phải cười và cố gắng nghĩ đến những chuyện hài hước nhất mà anh biết, thế nhưng đến nhìn vào mặt giám đốc thì anh lại không cười được. Cái mặt anh lúc đó, theo thằng B ngồi cạnh anh trong công ty miêu tả, là “không ra thế nào, rất vô lễ”. Sau mấy lần làm mọi người khó xử như thế, thằng B khuyên anh nên đi mua một cái mặt nạ. Lúc đầu chưa quen, cái mặt thật của anh cứ ngọ ngoậy bên dưới như muốn đẩy cái mặt nạ đè bên trên ra. Anh cũng thấy hơi khó chịu, nhưng thái độ vui vẻ của mọi người khích lệ anh, khiến anh dần dần cảm thấy không thể thiếu cái mặt nạ được.

A là một thanh niên bận rộn, năm nay ngoài ba mươi tuổi, sống chung với mẹ khoảng 60 tuổi. Một ngày bình thường của anh bắt đầu từ lúc 7 giờ 50 là lúc chuông báo thức reo, khi đó anh sẽ trở mình một chút rồi ngủ tiếp thêm 10 phút đến lúc mẹ anh đến bên cửa phòng và lải nhải điều gì đó. Sau đó anh sẽ vội vàng mặc bộ đồng phục nhăn nhúm, vẩy vài giọt nước lên mặt và chạy xuống lầu. Ở chân cầu thang mẹ anh đã chuẩn bị sẵn gói đồ ăn sáng, bao gồm một phần thức uống và một phần thức ăn, thường là thức ăn thừa của ngày hôm trước. A không có thời gian đánh răng, rửa mặt một cách đàng hoàng, tất nhiên sẽ không phí thời gian cho việc chải tóc. Vả lại mái tóc của anh, như hiểu được sự bận rộn của chủ nó, rất thận trọng trong việc sinh sôi và kết quả là anh có thể yên tâm đi làm mà không cần ngó qua gương lần nào.

Giờ làm việc là 8 giờ 30 mà khoảng cách từ nhà đến công ty lại mất hơn 20 phút lái xe nên A không còn sự lựa chọn nào khác là ăn sáng ngay trên xe, vừa ăn vừa nhìn xe cộ chung quanh một cách ghen tỵ. Tuy nhiên, vì tình yêu bao la dành cho việc ăn uống và khẩu vị đa dạng trời cho, A vẫn có thể ăn bữa sáng một cách ngon lành. Đôi khi anh tự hỏi nếu mẹ anh thử sử dụng thức ăn thừa không chỉ của ngày hôm trước mà là của ngày hôm kia thì có thơm ngon hơn không.

Đúng 8 giờ 30, A vừa kịp đút thẻ kiểm soát vào máy và thở hắt. Hú hồn, nếu trễ thì sẽ bị trừ lương. Việc đầu tiên anh làm sau khi vào đến bàn làm việc là đặt túi xách xuống và … đi vệ sinh. Sau khi đã yên vị thoải mái trong nhà vệ sinh anh bắt đầu lên tiếng chào mà không cần nhìn vì biết rằng đồng nghiệp của anh cũng yên vị ở ô bên cạnh. Hồi mới vào công ty, A rất ngây thơ nên thường nhịn đến lúc tan sở mới về nhà mà đi, nhưng một đồng nghiệp ngồi cạnh đã mở mắt cho anh và từ đó đến nay anh thực hiện lời dạy bảo đó đều đặn hằng ngày.

Khi một người nào đó nói rằng không biết trưa nay công ty sẽ cho họ ăn gì thì A biết là đã đến lúc hoàn thành công việc đang làm. Vừa chậm rãi ra khỏi nhà vệ sinh A vừa nhớ lại bữa trưa hôm qua. Không biết ai đó đã đặt cơm chay thay vì thức ăn có thịt như thường lệ khiến anh không thể ngủ trưa vì vẫn còn đói. Hôm nay mình nhất định phải dò hỏi cẩn thận để nếu họ lại gọi cơm chay nữa thì mình sẽ chạy về nhà mà ăn cơm với mẹ. Thường thì A không về nhà ăn trưa nhưng anh không lo thiếu cơm vì mẹ anh thường nấu dư ra để phòng khi bạn trai của bà đến thăm.

A vừa bật máy tính vừa nghĩ đến ông T, bạn trai của mẹ. Ông T trở thành người quen của gia đình không lâu sau khi ba A chết. Mẹ anh không quen với việc không có đối tượng để chăm sóc nên đã để ông T đến ở chung với gia đình A. Mẹ anh là một người đàn bà tốt bụng chỉ tìm thấy niềm vui trong việc chăm sóc người khác. Ông T già hơn mẹ A nhiều tuổi nên trông ốm yếu thấy rõ, đã vậy mà ông lại thích đi chơi đây đó khiến mẹ A tuy rất ngại phải tiêu tiền của ông nhưng phải cố mà đi theo ông ra nước ngoài để còn chăm sóc ông khi trái gió trở trời. Mình ghét ông ấy, A nghĩ thầm, nhưng biết làm sao được khi mẹ mình tốt bụng quá.

…

Những vấn đề McKinsey giúp khách hàng giải quyết thường có qui mô lớn và rất phức tạp. Qui trình giải quyết vấn đề ở McKinsey thường bắt đầu bằng việc lựa chọn mô hình phân tích thích hợp để trên cơ sở đó đưa ra các giả thiết ban đầu dựa trên những thông tin ban đầu. Sau đó, chuyên viên tư vấn sẽ tiến hành thu thập các dữ liệu cần thiết để chứng minh hoặc bác bỏ các giả thiết ban đầu để rút ra kết luận cuối cùng.  Toàn bộ qui trình vừa nói có thể gây cảm giác nghi ngờ ở hai điểm

(1)   Nhà tư vấn sẽ đưa ra giả thiết ban đầu như thế nào?

Như đã nói, các giả thiết đưa ra phụ thuộc vào hai yếu tố:

– Mô hình phân tích có sẵn. Đây là công cụ quan trọng mà công ty tư vấn luôn trang bị cho nhân viên của mình. Cũng giống như máy ảnh chuyên dụng đối với nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp, các mô hình phân tích luôn được cập nhật và phát triển để đáp ứng nhu cầu giải quyết vấn đề ngày càng phức tạp. Và cũng giống như đối với máy ảnh chuyên dụng, chuyên gia tư vấn mới là người quyết định mô hình phân tích có tạo ra giá trị hay không.  Ngoài việc cập nhật những kết quả nghiên cứu mới nhất, các công ty tư vấn hàng đầu còn tự thực hiện nghiên cứu riêng và phát minh những mô hình riêng như mô hình 7S của McKinsey hay Ma trận BCG của Boston Consulting Group. Ngay cả những chuyên gia tư vấn hoạt động độc lập cũng tự trang bị cho mình những mô hình phân tích mà họ thấy phù hợp. Mô hình phân tích là công cụ của nhà tư vấn.

- Hiểu biết ban đầu. Thông tin ban đầu bao gồm hiểu biết của tổng quát về công ty khách hàng, sản phẩm dịch vụ, thị trường và đối thủ cạnh tranh … không chi tiết nhưng đủ để nhà tư vấn cảm thấy mình “hiểu” vấn đề. Bằng cách nào nhà tư vấn có thể tích lũy hiểu biết về một lĩnh vực mới trong một thời gian rất ngắn đủ để thuyết phục khách hàng đã hoạt động nhiều năm trong ngành rằng mình không chỉ hiểu vấn đề mà còn hiểu hơn cả khách hàng? Ở McKinsey hoặc BGC, một chuyên viên tư vấn chưa có kinh nghiệm có thể làm được điều này bằng cách sử dụng mạng lưới chuyên gia và kho kiến thức của công ty. Thử tưởng tượng bạn có thể nhấc điện thoại gọi ngay cho Michael Porter[1] để hỏi về chiến lược canh tranh, gọi cho Jack Trout để hỏi về chiến lược tiếp thị hoặc gọi cho Henry Mintzberg để hỏi về chiến lược tổ chức, và được họ trả lời trong vòng 24 giờ nếu không gặp được ngay. Trong thời gian chờ đợi bạn có thể truy cập cơ sở dữ liệu của công ty để đọc những kết quả nghiên cứu mới nhất trên thế giới hoặc xem các vấn đề tương tự đã được giải quyết như thế nào trong quá khứ. Đối với những nhà tư vấn độc lập, sự hỗ trợ lý tưởng đó được thay thế bằng các quan hệ cá nhân. Đó có thể là đồng nghiệp chuyên về những lĩnh vực khác không phải là thế mạnh của mình, bạn bè đang làm công việc quản lý, nhân viên cũ hiện là tư vấn ở các công ty tư vấn lớn …

(2)   Liệu có một giải pháp chung cho mọi công ty không nếu giả thiết đưa ra được dựa vào mô hình có sẵn?

Câu trả lời là không. Mặc dù mô hình phân tích được áp dụng là như nhau nhưng cách áp dụng lại không giống nhau cho từng khách hàng. Ví dụ, nhiều công ty gặp cùng một vấn đề là lợi nhuận giảm trong khi doanh số vẫn tăng và trong đa số các trường hợp kết quả phân tích cho thấy công ty nên tăng giá bán để cải thiện lợi nhuận. Tuy nhiên, không ai có thể chắc chắn là công ty nên tăng giá bán khi thấy doanh số tăng đi kèm với lợi nhuận giảm. Nếu kết quả phân tích nhu cầu, điểm hòa vốn và chi phí cho thấy tăng sản lượng có lợi hơn thì không nên tăng giá bán, thậm chí là nên giảm giá bán để đạt đến mức sản lượng tối ưu.

Một vấn đề không kém phần quan trọng là khái niệm giải pháp đúng. Giải pháp đúng không phải là giải pháp tối ưu trên lý thuyết mà là giải pháp phù hợp nhất đối với tình hình cụ thể của khách hàng. Hai doanh nghiệp gặp cùng một vấn đề thiếu người giỏi nhưng chỉ có hệ thống quản lý ở A mới đủ điều kiện để thuê nhân sự cấp cao từ bên ngoài còn B phải áp dụng kế hoạch đào tạo dài hạn kết hợp song song với cải tổ bộ máy quản lý.

(3)   Nếu tất cả các giả thiết đều bị bác bỏ thì sao?

Sau khi đối chiếu với kết quả phân tích chi tiết, nếu giả thiết ban đầu được chứng minh là đúng thì xem như giải pháp đã xuất hiện. Nếu giả thiết bị chứng minh là sai thì thông thường giải pháp chính là giả thiết ngược lại.

Theo “The McKinsey Mind, 2002″

[1] Có thể là người ít nổi tiếng hơn nhưng cùng là chuyên gia hàng đầu trong cùng lĩnh vực

Phần I: TÌM HIỂU DOANH NGHIỆP

Chương 1: Thực trạng doanh nghiệp

Một hành vi kinh tế cần thỏa mãn 3 điều kiện sau: (1) Đạt hiệu quả trong hiện tại, (2) Phát hiện tiềm năng cho tương lai, và (3) Hướng đến doanh nghiệp mà nó sẽ trở thành trong tương lai. Để làm được điều đó cần phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp như một hệ thống kinh tế, đánh giá khả năng thực hiện các hoạt động kinh tế của nó và quan hệ giữa các nguồn tài nguyên hiện có với kết quả kinh doanh có thể đạt được.

Doanh nghiệp tuy khác nhau về qui mô, sản phẩm, văn hóa … nhưng đều có chung một thực tế kinh doanh vì các doanh nghiệp cùng chia sẻ những giả thiết và kỳ vọng chung. Những giả thiết chung đó là:

1. Tài nguyên và kết quả kinh doanh đều không do doanh nghiệp làm chủ. Không có cái gọi là trung tâm lợi nhuận trong doanh nghiệp mà chỉ có trung tâm chi phí. Điều duy nhất mà doanh nghiệp có thể chắc chắn về một hoạt động nào đó là nó sẽ phát sinh chi phí, còn việc hoạt động đó có đem lại lợi nhuận cho công ty hay không thì chưa biết được vì điều đó không do doanh nghiệp mà do khách hàng và thị trường quyết định.

2. Kết quả kinh doanh đến từ việc tận dụng cơ hội, không phải từ việc giải quyết khó khăn. Ích lợi lớn nhất từ việc giải quyết khó khăn chỉ là trở về trạng thái hoạt động bình thường hoặc gỡ bỏ những hạn chế để phát triển, tuy nhiên bản thân việc phát triển lại đến từ tận dụng cơ hội.

3. Tài nguyên, do đó nên được ưu tiên dành cho việc phát hiện và tận dụng cơ hội.

4. Hiệu quả kinh tế đến từ vị trí dẫn đầu (trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng trong ít nhất là một lĩnh vực), cho nên chỉ có khả năng thôi thì chưa đủ mà khả năng đó phải đạt vị trí dẫn đầu.

5. Mọi vị trí dẫn đầu đều tạm thời và ngắn ngủi.

6. Tất cả những điều đang tồn tại đều đang trở nên lỗi thời.

7. Qui luật 90/10 rất thường xảy ra: 90% kết quả do 10% sự kiện quyết định và thông thường tài nguyên lại được phân phối cho 90% sự kiện còn lại. Doanh thu và chi phí có bản chất hoàn tòa khác nhau, doanh thu tài trợ cho chi phí nhưng chi phí không phải lúc nào cũng mang đến doanh thu.

8. Tập trung là chìa khóa dẫn đến kết quả kinh doanh. Mức độ tập trung càng cao (vào một số ít sản phẩm, thị trường, …) thì khả năng đạt được kết quả càng cao.

Những giả thiết trên cần phải được kiểm tra thường xuyên và đối chiếu với thực tế hoạt động của doanh nghiệp để có những điều chỉnh phù hợp.

Chương 2: Kết quả kinh doanh

Việc phân tích kết quả kinh doanh nên bắt đầu bằng định nghĩa sản phẩm (dịch vụ). Để đánh giá đúng, phải xác định sản phẩm dịch vụ dựa trên đóng góp của nó vào kết quả kinh doanh cuối cùng thay vì chỉ xem xét đến doanh thu bán hàng.  Một sản phẩm/dịch vụ phải được xem xét cùng với thị trường và kênh phân phối đi kèm. Nguyên nhân dẫn đến kinh doanh không hiệu quả thường gặp nhất là sự mất cân bằng trong mối quan hệ: sản phẩm – thị trường – kênh phân phối.  Thị trường và kênh phân phối luôn quan trọng hơn sản phẩm vì chúng nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp. Kênh phân phối luôn thay đổi và thường thay đổi nhanh hơn dự kiến.